전체 품질 : 역사, 이론, 단계 및 예 - DUDAS - 2025

종합 품질 관리 (종합 품질 관리) 를 설치하고 직원들이 지속적으로 고객이 특정 값을 찾을 것을 제품과 서비스를 제공 할 수있는 능력을 향상 영구적 인 분위기를 만들 수있는 조직 전체의 노력으로 구성되어 있습니다.

생산의 오류를 줄이거 나 제거하고, 공급망 관리를 단순화하고, 고객 경험을 개선하고, 직원들이 교육에 대한 최신 정보를 얻도록하는 지속적인 프로세스입니다.

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이 프로세스의 초점은 내부 관행의 지속적인 개선을 통해 상품 및 서비스를 포함한 조직 제품의 품질을 개선하는 것입니다.

총 품질은 최종 제품 또는 서비스의 전체 품질에 대한 책임을 생산 프로세스에 관련된 모든 당사자에게 부여하는 것을 목표로합니다.

그것은 일본 제조업에 큰 영향을 미쳤던 경영 컨설턴트 인 William Deming이 개발했습니다. 전체 품질은 Six Sigma 개선 프로세스와 공통점이 많지만 동일하지는 않습니다.

주요 특징

전체 품질은 내부 규정 및 프로세스 표준이 오류를 줄이는 데 중점을 둡니다. 반면 Six Sigma는 결함을 줄이기 위해 노력합니다.

"Total"은 회계 및 재무, 영업 및 마케팅, 설계 및 엔지니어링과 같은 생산 이외의 모든 부서가 운영을 개선해야 함을 강조합니다.

경영진은 자금, 교육, 직원 배치 및 목표 설정을 통해 적극적으로 품질을 관리해야합니다.

널리 받아 들여지는 접근 방식은 없지만 전체 품질 노력은 이전에 개발 된 품질 관리 도구 및 기술에 크게 의존합니다.

전체 품질은 ISO 9000, 린 제조 및 식스 시그마에 의해 가려지기 전에 1980 년대 후반과 1990 년대 초에 광범위한 관심을 받았습니다.

역사

검사

1911 년 Frederick Taylor는 The Principles of Scientific Management를 출판했습니다. Taylor의 개념 중 하나는 작업이 명확하게 정의되고 표준 조건에서 수행된다는 것입니다.

검사는 이러한 작업 중 하나였으며 결함이있는 제품이 공장에서 출고되지 않도록하기위한 것입니다. 검사에서 나온 중요한 아이디어는 품질 관리로 이어지는 결함을 방지하는 것이 었습니다.

QA

생산 라인의 문제를 감지하고 해결하여 불량 제품의 제조를 방지하기 위해 도입되었습니다.

통계 이론은이 분야에서 중요한 역할을했습니다. 1920 년대에 W. Shewhart는 품질 관리를위한 통계적 방법의 응용 프로그램을 개발했습니다.

그는 생산 공정의 변화가 제품의 변화로 이어진다는 것을 보여주었습니다. 따라서 공정의 변화를 제거함으로써 최종 제품에 대한 좋은 표준이 있습니다.

일본의 품질

1940 년대에 일본 제품은 품질이 좋지 않은 것으로 인식되었습니다. 일본의 산업 리더들은이 문제를 인식하고 고품질 제품을 생산하려고했습니다.

그들은이 목표를 달성하는 방법을 배우기 위해 Deming, Juran 및 Feigenbaum과 같은 우수한 전문가를 초청했습니다. 그들은 조언을 받아 들였고 1950 년대에 품질 관리가 빠르게 발전하여 일본 경영의 주요 주제가되었습니다.

품질 서클은 1960 년대 초에 시작되었습니다. 이들은 작업장 개선에 대해 논의하고 경영진에게 아이디어를 제시하는 근로자 그룹입니다.

품질 서클의 결과 중 하나는 직원 동기 부여였습니다. 노동자들은 그들이 관여하고 있다고 느꼈고 또한 들었습니다.

또 다른 결과는 제품의 품질뿐만 아니라 모든 조직적 측면을 개선한다는 아이디어였습니다. 이것이 전체 품질 아이디어의 시작이었습니다.

총 품질

"전체 품질"이라는 용어는 1969 년 도쿄에서 열린 품질 관리에 관한 첫 번째 국제 회의에서 Feigenbaum의 기사에서 처음 사용되었습니다.

Ishikawa는 또한 일본에서 "전체 품질 관리"에 대해 논의했습니다. 그의 설명은 최고 경영진부터 근로자까지 모든 사람이 참여하는 회사 전체의 품질 관리를 의미했습니다.

종합 품질 관리

1980 년대와 1990 년대에 총 품질 관리 (TQM)라고도하는 총 품질이 시작되었습니다. 서양 기업들은 자체 품질 이니셔티브를 제시하기 시작했습니다.

품질 및 우수 모델에 대한 상

1988 년에 Malcolm Baldrige Award는 미국에서 개발되었습니다. 이는 명확하게 정의되고 국제적으로 인정 된 최초의 품질 관리 모델을 나타냅니다.

1992 년에 European Foundation for Quality Management에서 유사한 모델을 개발했습니다. 이 우수 모델은 유럽 품질상을위한 프레임 워크입니다.

전체 품질의 이론과 원리

고객 중심

TQM을 사용할 때 고객 만이 품질 수준을 결정한다는 점을 기억하는 것이 가장 중요합니다.

고객 만이 만족도를 평가하거나 측정하여 노력이 제품 품질 및 서비스의 지속적인 개선에 기여했는지 여부를 결정합니다.

노동자의 참여

직원은 조직의 내부 고객입니다. 따라서 조직의 제품 또는 서비스 개발에 직원의 참여는 품질을 크게 결정합니다.

직원들이 조직과 조직의 제품 및 서비스에 관여한다고 느끼는 문화가 조성되어야합니다.

프로세스에 집중

프로세스 관리는 전체 품질 관리의 기본 부분입니다. 프로세스는 기본 원칙이며 사람들은 회사의 사명, 비전 및 전략과 연결된 기본 목표를 기반으로 이러한 프로세스를 지원합니다.

통합 시스템

또한 모델링 할 수있는 통합 조직 시스템을 갖는 것이 중요합니다.

예를 들어 ISO 9000 또는 회사 품질 시스템은 조직 제품의 품질을 이해하고 관리합니다.

전략적이고 체계적인 접근

전략 계획은 조직의 개발 또는 서비스 외에도 품질의 통합 및 개발을 포함해야합니다.

사실에 근거한 의사 결정

조직 내 의사 결정은 개인적 관심사 및 감정과 같은 의견이 아닌 사실에 기초해야합니다. 데이터는 이러한 의사 결정 과정을 지원해야합니다.

통신

커뮤니케이션 전략은 조직의 사명, 비전 및 목표와 일치하는 방식으로 구성되어야합니다.

이 전략에는 조직 내 모든 수준에서 커뮤니케이션 채널, 효율성 측정 능력, 기회 등이 포함됩니다.

지속적인 개선

올바른 측정 도구와 혁신적이고 창의적인 사고를 사용하여 조직이 더 높은 수준의 품질을 개발할 수 있도록 지속적인 개선 제안을 시작하고 구현합니다.

품질 단계

실습은 조직 내에서 전체 품질을 성공적으로 배포하는 데 기여하는 여러 기본 단계가 있음을 보여줍니다. 이러한 단계는 다음과 같습니다.

명확한 비전

회사가 품질로 알려지기를 원한다면 "품질"을 정의하는 것부터 시작해야합니다. 제품이나 서비스가 오류없이 제공됩니까? 고객에게 더 높은 투자 수익입니까?

성공 정의

총 품질 이니셔티브는 실행 가능하고 측정 가능해야합니다. 고객 만족도 및 시장 점유율과 같은 중요한 성공 요인을 식별하면 기업이 자신의 행동을 목표에 맞출 수 있습니다.

모두 참여

TQM에서 고객 만족은 한 부서에만 국한되지 않습니다. 관리의 전적인 책임도 아닙니다. 모든 직원이 원인에 기여합니다.

회사는 접근 방식을 계획하기 전에 직원에게 자신의 역할을 알리고 의견을 구해야합니다.

접근 계획

회사가 고객 만족도 점수를 높이는 등 원하는 개선 사항을 결정한 후 다음과 같은 조치를 취합니다.

-문제 정의 : 고객은 만족하지 않습니다.

-관련 데이터 수집 : 지난 3 개월 동안의 고객 설문 조사 응답.

-근본 원인 찾기 : 고객이 서비스를 받기 위해 전화를 너무 오래 기다립니다.

일을하십시오

총 품질은 다음 단계에 따라 문제를 체계적으로 해결하고 기회를 포착하는 데 도움이됩니다.

-솔루션 개발 : 다음으로 가능한 고객 서비스 담당자에게 자동으로 통화를 라우팅합니다.

-측정 항목 선택 : 고객 대기 시간.

-변경 구현 : 자동 통화 라우팅을 시작합니다.

결과 확인

기업은 변경 전후의 데이터를 비교하여 TQM 이니셔티브의 효과를 평가할 수 있습니다.

사용 가능한 다음 서비스 담당자에게 자동 통화 라우팅이 성공하면 회사는 고객 대기 시간이 더 짧아집니다. 만족도 점수도 높아져야합니다.

결과에 따라 조치

회사는 성공적인 TQM 이니셔티브의 결과를 문서화하고 조직 전체에 공유함으로써 장기적인 이점을 얻을 수 있습니다.

체계적인 개선

고객 만족도 점수를 높이는 데 사용되는 프로세스는 학습 한 교훈을 바탕으로 다른 문제에도 적용될 수 있습니다.

예

-포드 자동차 회사

Ford Motor Company에서 그의 슬로건은 "Ford Has a Better Idea"입니다. 전체 품질 관행이 광범위했던 1980 년대에는 "품질은 직업 번호 1"이라는 슬로건이 더 합리적이었습니다.

Total Quality가 Ford에서 처음 사용되었을 때 합작 투자를 통해 시작되었습니다.

PPG Industries의 사업부 인 ChemFil과 협력하여 Ford는 직원을위한 안정적인 작업 환경, 효과적인 관리 및 수익성을 갖춘 더 나은 품질의 제품을 생산하기를 원했습니다.

1990 년대에 "품질은 직업 번호 1"이 "품질 사람, 품질 제품"이되었습니다.

페인트 공급 업체 인 ChemFil과 함께 페인팅 프로세스를 개발하여 고객의 요구를 충족하는 고품질 제품이 재정적 성공으로 이어질 수 있도록했습니다.

TQM은 주로 고객 만족도 조사를 통해 모든 생산 단계에서 프로세스를 엄격하게 준수하고 지속적으로 개발 및 개선하고 있음을 의미했습니다.

포드의 TQM

총 품질은 여러 수준에서 포드 폐기물과 품질 부족을 변화 시켰습니다. 2008 년부터 Ford의 보증 수리 율은 60 % 감소했습니다.

엔지니어링 및 설계 분석 프로세스를 통해 이전에는 제품이 출시 될 때까지 나타나지 않았던 문제가 발생할 수있었습니다.

회사의 품질 시스템은 제조 시설 내의 문제를 식별하고 수정하는 데 중요합니다.

이는 문제 해결 전문가 인 엔지니어, 공장 관리자 및 생산 전문가의 다기능 그룹을 포함하여 모든 공장에서 구현되었습니다.

-메르 카 도나

Mercadona는 실질적으로 고유 한 일련의 특성을 가진 모델을 개발했기 때문에 전체 품질 관리의 뛰어난 예입니다.

변형 과정

1981 년 회사 설립자의 아들 인 후안 로이 그 (Juan Roig)가 회사를 장악하여 발렌시아의 소규모 체인에서 대기업으로 변모했습니다.

이 확장은 스페인 슈퍼마켓 부문의 글로벌 성장과 일치했습니다. 이 성장은 유럽의 다른 경쟁자들을 끌어 들여 스페인에 진출했습니다.

1990 년대 스페인의 슈퍼마켓 부문은 외국 다국적 기업이 운영하는 체인에 집중되어있었습니다. 결과적으로 경쟁이 증가하고 마진이 좁아졌습니다.

이러한 상황에 대처하기 위해 Mercadona는 공급 업체에 지불 한 가격을 조정하고 제품 홍보를위한 광고 캠페인도 시작했습니다. 그러나이 방법은 예상 한 결과를 얻지 못했습니다.

1993 년 Roig는 부문의 모든 역학을 변화시키기 위해 전체 품질 관리 모델을 구현하기로 결정했습니다. Mercadona의 비즈니스 전략은 "항상 낮은 가격"이라는 모토로 요약되었습니다.

전체 품질 구현

Mercadona는 광고 비용을 줄이고 모든 제안을 취소했으며 항상 저렴한 가격에 판매하겠다고 약속했습니다.

그는 어려운 협상가에서 공급 업체에 충실한 회사로 전환하면서 공급 업체와의 관계를 바꾸기 시작했습니다.

경영진은 TQM 모델이 연간 성장률 25.2 %와 회사의 인상적인 재무 성과를 달성하는 데 핵심이라고 생각합니다.

고객

Mercadona는 전체 비즈니스 모델을 전체 고객 만족을 지향합니다. 따라서 리더십과 전체 조직의 역할은 고객에게 서비스를 제공하는 것입니다.

할인 및 판촉을 없애고 저렴한 가격 정책을 따르십시오. 그는 또한 고객과 지속적인 대화를 유지합니다.

품질

많은 브랜드를 제공하는 대신 소비자의 모든 요구를 충족하려고합니다.

회사는 품질과 저렴한 가격을 기준으로 제품을 선택하고 추천합니다. 이것은 내용의 진위, 원산지 및 만료일을 보장합니다.

노동력

Mercadona의 인력은 TQM 모델의 또 다른 기둥입니다. 품질이 최우선 인 작업 환경에 근로자가 적응하도록하는 것입니다.

작업을 시작하기 전에 TQM 모델과 Mercadona의 문화에 대한 9 주간의 교육을받습니다.

참고 문헌

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