리더십 유형 : 10 가지 클래스와 그 특성 - 일

그룹과 회사에는 서로 다른 기능과 특성을 가진 다양한 유형의 리더가 있으며 각 클래스는 장단점, 장단점을 가지고 있습니다. 이 기사에서 우리는 그들을 차별화하거나 당신의 스타일이 무엇인지 알 수 있도록 예제와 함께 그들을 설명 할 것입니다.

때때로 조직 내 비즈니스 리더십은 조직의 직위에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 관리직을 맡거나 더 큰 책임을 가진 사람은 직원이나 협력자를 지시, 동기 부여 또는 감독하는 기능을 수행하는 사람입니다.

그러나 항상 그런 것은 아닙니다. 다른 경우에는 리더가 비공식적으로 나타나 조직의 다른 구성원에게 영향을줍니다. 따라서 리더는 고위 경영진에 의해 결정될 필요가 없습니다. "보스와 리더"가있을 수 있습니다.

리더십이란 무엇입니까?

리더십은 직원이 조직의 목표를 자발적으로 추구하도록 영향을받는 방식으로 정의 할 수 있습니다.

한 사람이 다른 사람의 행동을 변화시키기 위해 사회적 영향력을 발휘하여 목표를 달성하기 위해 더 열심히 일하는 과정입니다.

리더십은 학업 직위, 직위 또는 관리 스타일과 관련이 없습니다. 간단히 말해 리더는 팔로워가 있고 다른 사람에게 영향을 미칠 수있는 사람입니다.

다른 의미

리더십은 다양한 방식으로 이해 될 수 있습니다. 그러나 조직에서는 방향에 따라 다른 의미, 특히 세 가지가 주어졌습니다.

1. 첫째, 조직 내 위치의 속성으로서의 리더십.

2. 개인의 특성에 따라 자신의 특성으로.

3. 그 사람의 행동 방식에 따라 행동으로.

리더가 행사 한 영향에 따라 리더 자신과 그의 인격, 추종자, 인격을 가진 추종자, 관계가 형성되는 맥락 등 세 가지 변수의 상호 작용을 설정할 수 있습니다.

"나는 리더십이 한때 근육을 갖는 것을 의미했다고 생각하지만 오늘날은 사람들과 어울리는 것을 의미합니다."-Mahatma Gandhi.

인간의 가장 정상적인 리더십 유형 10 가지

독재 적 또는 권위 주의적 리더십

김일성과 김정일 지도자 동상에 경의를 표하는 북한 시민들

조직 내에서 발생할 수있는 리더십 유형 중 하나는 독재 적 또는 권위 주의적 리더십입니다. 이런 종류의 리더는 권한을 중앙 집중화하여 직원 참여를 제한하고 일방적으로 결정을 내립니다.

또한 그는 추종자들의 순종을 기대하고 보상과 처벌을 통해 그들에 대한 힘을 행사합니다.

독재 적 지도자는 결정을 내리고 일방적으로 권력을 쥐고 있기 때문에 조직의 모든 측면 (목표, 절차, 작업 목표 등)을 결정하는 사람입니다.

실제 예 : Adolf Hitler, Napoleon Bonaparte, Genghis Khan, Donald Trump.

민주적 또는 참여 적 리더십

민주적 리더십에서 리더는 의사 결정에 "하위"직원을 참여시키는 경향이 있습니다. 또한 그는 절차, 목표, 작업 목표 등을 결정하는 데 참여하도록 권장하는 사람입니다.

그러나 우리는 마지막 결정을 내리는 사람 또는 마지막 결정을 내린 사람이라는 것을 강조해야합니다. 이것은 그가 일방적으로 또는 나머지 팀을 고려하지 않고 결정을 내리는 것을 의미하지 않습니다.

이런 식으로 다른 사람들을 의사 결정에 참여하도록 초대하는 경향이 있으며, 이는 구성원이 자신의 능력과 능력을 개발하고 팀의 일부를 느끼고 직장에서 더 만족하게 만듭니다.

그룹의 일부라고 느끼면 팀원들은 더 열심히 일합니다. 모든 구성원을 고려하면 더 많은 시간이 소요될 수 있지만 훌륭한 결과를 얻을 수있는 리더십 유형입니다.

팀워크가 필요하고 무엇보다도 품질이 필요한 경우 이상적인 스타일입니다. 참여 리더는 위임 할 때 팀 구성원과의 상담을 사용합니다.

이것은 그들이 다른 사람들에게 결정을 위임한다는 것을 의미하지는 않지만, 그들이 다른 아이디어에 귀를 기울이고 가능한 한 외부 기여를 받아들이는 것을 의미합니다.

실제 사례 : Obama, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, George Washington, John F. Kennedy.

자유 방임 적 또는 자유 방임 적 리더십

이 유형의 리더는 조직 구성원에게 행동 할 때 절대적인 자유를 제공하여 옆에 머물며 개입하지 않습니다. 이 경우 리더는 그룹 구성원이 책임없이 자유롭게 일하도록 남겨 둡니다.

팀원들이 경험이 많거나 예를 들어 프로젝트를 수행 할 때 주도권이 많을 때 효과적 일 수 있습니다.

참여자와 달리 자유주의 지도자는 책임을지는 추종자들에게 결정을 위임합니다.

실제 예 : Andrew Mellon, Herbert Hoover, Warren Buffet, Queen Victoria.

관료적 리더십

관료적 리더십은 직원 / 담당자가 서신에 설정된 규칙을 따르도록하는 것입니다.

이런 종류의 리더십은 어떤 상황에서는 적절합니다. 예를 들어, 직장에서 안전 위험에 직면했을 때 (예 : 작업자가 위험한 기계 또는 독성 물질을 사용).

리더는 그들이하는 모든 일이 정확하고 필요한지 확인합니다. 관료적 지도자는 자신이 직장에서 관리되는 성과 지표를 가지고 있다고 말할 수 있습니다.

그 후에는 다른 것을 고려하지 않으며 일을 변경할 수 없으며 표시된 방식으로 수행해야합니다. 예상치 못한 일이 발생하면 관료 지도자는 사전에 해결책을 마련 할 것입니다.

그는 공감하는 리더가 아니며 팀원의 동기 또는 개인 개발에 관심이 없습니다. 이미 언급했듯이 작업이 위험하고 이러한 유형의 리더십이 특정 이점을 가져올 수있는 경우에 유용 할 수 있습니다.

실제 예 : Winston Churchill, Colin Powell, Alfred P. Sloan.

카리스마 리더십

카리스마 넘치는 리더는 추종자 나 팀이 영감을주는 비전으로 목표를 달성하고 일하도록 영감을줍니다. 그러나 몇 가지 문제가 있습니다.

예를 들어, 이러한 유형의 리더는 팀원에 대해 자신을 신뢰하는 경향이 있으므로 성공은 리더의 존재로 표시되는 것처럼 보입니다. 리더가 떠나면 프로젝트 나 회사 자체에 영향을 미칠 수 있기 때문에 헌신적 인 것입니다.

사람을 끌어 당기는 타고난 리더 다. 멤버들에게 열의와 만족을 불러 일으키고, 없이는 일이 진행되지 않는 사람이 될 수있다.

실제 예 : Steve Jobs, Elon Musk, Martin Luther King, Jr., Mother Teresa, Pope John Paul II, Jack Welch.

자연스러운 리더십

타고난 리더는 공식적으로 또는 공식적으로 인정되지 않았지만 그룹에 의해 선출 된 사람입니다. 조직의 모든 수준에서 리드하고 그룹 자체의 요구를 충족시키는 사람입니다.

그들은 의사 소통을 주도하는 경향이 있으며 팀원의 요구를 충족시키고 동기를 부여합니다. 그들은 권위 주의적 지도자와 달리 부과없이 이끌고 결정은 그룹 구성원의 참여하에 수행됩니다.

일부 저자는 그룹 내에서 타고난 리더가 최고의 능력을 가진 사람이고 결국 그룹 전체를 위해 결정을 내리는 사람이라고 생각합니다. 자신의 직업을 가장 잘 알고 다른 사람에게 질문을받는 것은 직원 일 것입니다.

또한 이러한 리더는 그룹의 나머지 부분을 이해하고 구성원의 강점과 약점을 알고 개인적인 관계를 발전시키는 사람입니다.

따라서 타고난 리더가 자신의 직업을 잘 아는 것만으로는 충분하지 않지만 사회적 능력도 갖추어야합니다.

실제 예 : 크리스티아누 호날두, 마이클 조던, 르브론 제임스.

거래 리더십

이 유형의 리더는 그의 추종자 또는 팀 구성원이 그에게 순종한다는 것을 의미합니다. 그들은 그들이 수행하는 노력과 작업에 대한 대가로 지불됩니다. 이 모든 것은 지도자가 원하는 방식으로 일을 수행하지 않는 사람들을 지시하고 처벌 할 수 있음을 의미합니다.

이를 위해 그룹 구성원이 외부 인센티브, 즉 보상 및 처벌을 통해 제안 된 작업을 수행하도록합니다.

그들은 사물을 바꾸려는 것이 아니라 안정을 추구합니다. 그들은 추종자들에게 전달하는 목표 또는 목표를 설정하고, 추종자들에게도 자신의 작업에서 얻은 보상과 처벌을 지정합니다.

특정 방식으로 특정 목표를 달성하고자 할 때 최적의 유형의 리더십입니다. 활동의 효율성에 초점을 맞추므로 절차가 이미 마련되어 있고 변경이 필요한 상황에서 적합합니다.

이러한 유형의 리더십은 직원들에게 외적 동기가 되고자합니다. 그들은 그들이 운영하는 조직의 구조와 문화를 받아들이고 일반적으로 작업 지향적 인 리더입니다.

예 : Bill Gates, Norman Schwarzkopf, Vince Lombardi, Howard Schultz.

변혁 적 리더십

변혁 적 리더십은 회원들에게 영구적으로 동기를 부여하고 영감을주는 것입니다. 그들은 열정적이며 그것을 전달합니다. 그들은 새로운 이니셔티브를 찾고 가치를 추가합니다.

그는 팀원들에게 용기, 자신감, 열정을 전달하기 때문에 카리스마있는 리더와 어떤 특징이 비슷합니다. 그러나 이와는 대조적으로 변혁적인 리더는 자신의 개인적 이익보다 그룹의 리더를 우선시합니다.

그는 조직이 스스로 설정 한 목표를 달성하는 리더이지만 거기에 머물지 않고 이미 달성 한 모든 것에 새로운 아이디어를 제안합니다. 그는 안정을 추구하지 않고 변화하며 새로운 아이디어를 구현합니다. 추종자들에게 자극을주고 문제를 해결할 때 새롭고 창의적이고 혁신적인 아이디어를 장려합니다.

그들은 조직을 구성하는 구성원의 기대와 동기뿐만 아니라 조직을 바꿀 수있는 리더입니다. 이러한 유형의 리더십에서 리더와 추종자는 더 높은 단계 (개인 위의 그룹)에서 함께 작업합니다.

이런 종류의 리더는 구성원들이 다른 일을하고 새로운 기회를 찾도록 장려하기 때문에 존경 받고 회원들의 신뢰와 존경을 받았습니다.

그것은 모든 구성원과 개별적으로 그리고 집단적으로 열린 커뮤니케이션을 사용하여 새로운 아이디어를 공유합니다. 변혁 적 리더의 특성은 다음과 같이 요약 할 수 있습니다.

-그들은 카리스마를 가진 리더입니다. 그들의 추종자들은 그들과 동일시하고 그들을 모방하는 척합니다. 그들은 매우 낙관적이고 열정적 인 리더이기 때문에 관계의 정서적 측면이 무겁습니다.

-리더는 높은 기대치를 통해 그들을 격려하고 혁신적인 솔루션에 도달하기 위해 자신의 관점을 탐구하도록 장려합니다.

-그들은 동기를 부여하고 자신감을 불어 넣는 리더입니다.

-추종자들에게 개인적인 배려를 보여주고 각자의 필요에 따라 개인적인 관계를 맺는 리더입니다.

실제 예 : Alexander the Great, Marco Aurelio, William Edwards Deming, Peter Drucker, John D. Rockefeller, Simón Bolívar.

사람 또는 관계 중심의 리더십

사람 중심의 리더는 팀원을 조직하고 지원하며 개인적으로 개발하는 데 중점을 둡니다. 그들은 더 참여적이고 참여를 장려하고 주변 사람들을 고려하는 경향이 있습니다.

그것은 업무 지향적 리더십이 아닌 리더십의 차원에서 시작되었습니다. 그러나 우리는 사람이나 관계 및 작업 모두를 지향하는 리더를 찾을 수 있습니다.

사람 중심의 리더는 추종자의 감정을 고려하고 개인적인 문제를 해결하며 친절하고 친밀합니다. 그는 상호 존중과 신뢰를 생성하는 데 초점을 맞춘 리더이며 그룹 구성원의 필요와 욕구에 관심이 있습니다.

사람 중심의 리더가있는 그룹의 구성원은 더 만족스러운 근로자 인 경향이 있으며, 일을 놓치는 일이 적습니다. 즉, 결근이 적고 직장에서 불만을 덜 일으키는 경향이 있습니다.

작업 지향 리더십

작업 지향적 리더는 작업 자체, 목표 달성 및 잘 수행 된 작업에 집중합니다. 때로는 리더가 작업에만 집중하고 사람이나 관계에 대한 방향을 무시하면 독재 적이거나 권위주의적인 경향이 있습니다.

목표, 목표, 목표 달성에 필요한 역할, 목표 달성을위한 명령, 계획, 조직 및 통제를 정의하는 데 초점을 맞춘 리더십 유형입니다.

중요한 것은 생산성과 목표 달성이기 때문에 팀원의 웰빙과 만족에 초점을 맞추지 않는 리더입니다. 그들은 팀원의 동기에 초점을 맞추지 않습니다.

이러한 종류의 리더십은 회사 나 그룹이 중요한 방법으로, 단기간에 또는 극복하기 어려운 장벽으로 특정 목표를 달성해야 할 때 효과적입니다.

반대로 장기간 유지하면 직원들이 지쳐서 대인 관계를 발전시키지 못해 불편 함을 느끼고 퇴근 할 수있다.

리더십 이론

리더십 이론에서 우리는 다음을 발견합니다.

성격 특성 이론

이 이론에 초점을 맞춘 저자에게 리더는 그가 지배적 인 위치를 차지하도록 이끄는 일련의 자질이나 개인적 특성을 제시하는 사람입니다.

리더십은 본질적으로 사람들의 일부인 성격 특성이 될 것이며, 그들이이 특성을 소유하고 평균이 될 수 있고 평가 될 수있는 정도에 따라 다릅니다.

이 이론에 대한 경험적 지원은 발견되지 않았지만 외향성, 지성, 공감 또는 자신감과 같은 일부 성격 특성은 성취 및 리더십과 관련된 특성이라고 주장 할 수 있습니다.

행동 이론

이 이론에 따르면 리더십은 행동을 기반으로 설명되므로이 저자들은 리더십을 올바르게 분석하고 정의하기 위해 리더가 수행하는 행동에 집중해야한다고 생각합니다.

이를 위해 그들은 리더십 스타일에 집중할 것을 제안합니다. 예를 들어,이 접근 방식에서 오하이오 대학의 연구는 리더의 행동에있어 다양한 요인을 확인했습니다.

최종 결과는 추종자 또는 직원이 행동과 관련된 두 가지 차원, 즉 일 지향적 및 사람 지향적을 기반으로 리더의 행동을 인식했음을 나타냅니다.

사람들에게 오리엔테이션에 대해 이야기 할 때 우리는 리더가 추종자들의 감정을 고려하는 정도를 말합니다. 즉, 그들을 고려하는 정도가 가깝고 도움이됩니다.

작업 오리엔테이션은 제안 된 목표를 달성하기 위해 그룹 상호 작용을 촉진하고이를 달성하기위한 작업을 정의하는 정도를 나타냅니다.

인본주의 적 접근

인본주의 적 접근 방식의 McGregor는 두 가지 리더십 스타일을 제안한 저자였습니다.

이론 X는 인간은 일하기를 꺼려하며 그렇게하도록 강요받는 반면, 이론 Y는 조직의 목표와 노동자의 목표를 통합하려고합니다.

비상 모델의 이론

이러한 모델은 리더가 효과적이기 위해서는 리더가 수행하는 행동과 그가 이끄는 그룹 / 팀이 발견되는 상황 사이의 상호 작용을 고려해야한다고 제안합니다.

상호 작용주의 모델

이 이론은 추종자들과 그들이 리더의 행동을 설명하는 역할을 강조합니다.

리더십은 추종자들의 행동에 의해 정의됩니다. 그들이 더 적대적인 추종자 일 때, 지도자들은 권위주의적인 입장을 취합니다.

반면 추종자들이 대립적이지 않을 때 리더는 더 친근한 자세를 취하는 경향이 있습니다.

기여 프로세스로서의 리더십

이 이론은 리더를 따를 때 그 사람이 만드는 귀속에 초점을 맞 춥니 다.

이런 식으로 한 사람이 리더의 일부라고 생각하는 다른 사람의 특정 행동을 인식 할 때 일반적으로 리더의 역할을 그 사람에게 돌립니다.

남성과 여성의 차이점

조직의 리더십에서 남성과 여성의 차이점을 연구 한 연구가 있습니다.

예를 들어 몇 가지 차이점은 다음과 같습니다.

-남성은 작업이나 생산에 중점을 둔 리더십을 더 많이 선택하는 경향이 있습니다.

-여성은 더 사람 중심의 리더십에 집중합니다.

-남성은보다 지시적이고 독재적인 스타일을 사용하는 경향이 있습니다.

-여성은보다 민주적 인 스타일을 사용하는 경향이 있습니다.

-여성은 효율성면에서 더 높은 점수를 얻었습니다 (동료 및 직접 추종자 평가).

참고 문헌

Kinicki, A. 및 Kreitner R. (2003). 조직 행동 : 개념, 문제 및 관행. 멕시코 : McGraw-Hill. 14 장, 348-365.
Mallma-Vivanco, JC 및 Córdova-Marcelo, JL (2015). 자연스러운 리더십. Cuaderno Empresarial Magazine, 1 (1), 66-72.
Rivas Cuéllar, ME 및 López Fernández-Escandón, M. (2014). 사회 및 조직 심리학. 내부 상주 심리학자를위한 준비 매뉴얼.
로드리게스 노바, AM (2014). 리더십과 업무 환경. 뉴 그라나다의 군사 대학. 콜롬비아.

리더십 유형 : 10 가지 클래스와 그 특성 - 일 - 2026