데밍 원 목적인 조직의 제품, 프로세스 또는 서비스의 지속적인 개선을 얻을 수 있도록 관리하는 반복적 인 방법이다. 분명해야 할 첫 번째 것은 경영진과 직원 모두가 지속적인 개선 정신을 채택하도록 인식하는 것입니다.
이러한 개선 사고 방식은 효율성과 생산성을 크게 향상시키는 기반이 될 것입니다. 이 모델의 구현은 개선의 여지가있는 이벤트를 식별하고 달성 할 목표를 설정하는 것에서 시작됩니다.
그 후, 활동의 계획 및 실행 프로세스, 결과 확인 및 학습 한 내용에 대한 조치가 제공됩니다. WE Deming 박사가 대중화 한이 서클은 성과 관리가 운영 활동에 통합되어야한다고 믿습니다.
이러한 방식으로 회사의 생산성을 크게 향상시키는 데 기여합니다. 이 체계적인 방법을 구현하면 회사의 운영 비용이 절감됩니다. 또한 생산성을 최적화하고 시장 점유율을 높이며 수익성을 높입니다.
단계
계획하다
계획 단계에는 무슨 일이 일어나고 있는지 조사하는 것이 포함됩니다. 원인을 결정하고 가능한 해결책을 식별하여 프로세스를 개선합니다.
이 단계를 개발하려면 원하는 결과 유형을 명확히하는 것이 중요합니다. 이렇게하면 해당 목표 달성을 중심으로 프로세스를 안내 할 수 있습니다.
이 프로세스 단계는 두 부분으로 나눌 수 있습니다. 첫째, 문제가있는 현재 상태에서 문제를 구분할 필요가 있습니다.
그런 다음이를 고칠 계획을 세워야합니다. 원하는 변경 사항뿐만 아니라 단계별 구현 전략도 포함해야합니다.
하다
이 단계에서는 이전 단계에서 계획된 것이 실행됩니다. 테스트는 일반적으로 소규모로 수행되며 효과적 일 경우 매크로 수준에서 구현됩니다.
이는 프로세스를 종료하기 위해 변경하는 것뿐만 아니라 수행되는 동안 지속적으로 모니터링하여 수행중인 전략에 대해 가능한 한 많은 데이터를 기록해야 함을 의미합니다.
체계적이고 객관적인 편집은 구현 된 변경이 실제로 작동하는지 여부를 결정하는 데 필요한 증거를 제공합니다.
검사
테스트가 잠시 진행된 후에는 제안 된 변경이 문제에 어떤 영향을 미쳤는 지에 대한 충분한 정보를 얻을 수 있습니다.
이 정보를 분석하고 결과를 측정하여 예상 결과와 비교하고 유사점 또는 차이점을 확인해야합니다.
결과를 추적하면 계획의 유효성을 테스트하고 진행 상황과 성공의 징후 또는 개선이 필요한 문제와 영역을 찾을 수 있습니다.
행위
제안 된 솔루션이 몇 가지 중요한 결과를 제공하고 수익성이있는 경우 구현할 수 있습니다. 그렇지 않으면 문제를 해결하기위한 다른 방법을 조사하거나 더 실행 가능한 솔루션을 식별하는 것이 좋습니다.
이 단계에서는 전체 프로세스에서 생성 된 학습을 사용하여 목표를 조정하고, 방법을 변경하고, 이론을 완전히 재구성하거나, 학습주기를 확장 할 수 있습니다.
이 단계는 명목상 마지막 단계이지만 프로세스의 끝이 아니라는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 필요한 경우 지속적인 개선이있을 때까지주기를 반복해야합니다. 이것은 지속적인 개선 문화를 추진하는 데 도움이 될 것입니다.
이점
-원의 반복적 인 특성은 품질 향상을 위해 지속적인 관심을 허용합니다.
-모든 사람이 일반 프로세스의 일부이기 때문에 전체 조직에 긍정적 인 영향을 미치는 통합 느낌이 있습니다.
-적용 가능성은 무제한입니다. Deming의 서클은 잘 정의 된 네 단계로 나뉘어 진 방법론이므로 모든 유형의 목표 및 상황에 맞게 조정할 수 있습니다.
-생산 및 품질 관리 영역에 해당하는 비즈니스 리더십 문제 해결과 제품 제조 프로세스 모두에서 사용할 수 있습니다.
-회사가 작동하지 않거나 조정이 필요한 방법에 지출하기 전에 소규모로 구현하려는 변경 사항을 테스트 할 수 있습니다.
-새로운 공정 방법이 성공적으로 검증되고 분석 된 후 회사는 기대되는 이점을 제공 할 것이라는 보장과 함께 다른 부서로 적용을 확장 할 수 있습니다.
단점
-조건이 완벽 할 때 더 잘 작동하며 프로젝트 개발 과정에서 발생할 수있는 변수에 대한 자리가 없습니다.
-따라야 할 네 단계를 거치면 일반적으로 진행이 느리기 때문에 응급 상황에 직면하는 것은 적절한 접근 방식이 아닐 수 있습니다. 원은 다른 운영 계획보다 체계적이므로 빠른 조치를 구현해야하는 경우 비효율적입니다.
-프로젝트가 적용될 상황을 분석하여 초기 단계에서 너무 오래 머무를 수 있습니다. 과도한 분석은 프로젝트를 죽이는 효과적인 방법입니다. 주기는 신중한 계획을 허용하지만 실제 작업은 최종 조치 단계에서만 발생합니다.
-종종 최종 결과가 프로세스로 넘어갑니다. 조직에서 프로세스는 중요하지만 구현 된 변경의 이점을 가시적으로 만드는 것은 결과입니다.
-이 서클의 각 단계에서 팀워크에 중점을 둡니다. 이로 인해 개별 작업자의 성과를 평가하기가 매우 어렵습니다.
예
회사 ABC는 더 많은 플라스틱 개 그릇을 생산하고자합니다.
계획하다
생산 보고서에 따르면 패키지의 높은 비율은 회사의 손실을 나타내는 결함과 함께 나옵니다.
이는 해당 부서의 품질 보고서로 보완되어 마케팅을위한 최적의 조건을 충족하는 기사 수가 크게 감소했음을 나타냅니다.
이를 해결하기 위해 생산 기계의 효과적인 취급에 대한 작업자 교육 과정을 조정하는 것이 제안되었습니다.
하다
회사가 보유한 총 3 대의 기계 중 2 번 기계를 운영하는 직원을 대상으로 이론-실습 교육 과정이 구성되었습니다.
워크샵이 끝나면 운영자는 회사 내에서 평소 작업으로 돌아갔습니다.
검사
그 결과 2 번 기계의 생산량은 작업자 교육 이전에 등록 된 기계에 비해 40 % 증가한 것으로 나타났습니다.
행위
완제품 수량 증가에 따른 생산 공정의 생산성 향상을 고려하여 나머지 두 대의 기계를 운영하는 작업자에게 교육 과정을 확대하기로 결정했습니다.
참고 문헌
- 폴 아베 슨 (1998). 데밍주기. 밸런스 스코어 카드 연구소. 출처 : balancedscorecard.org.
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