상황 리더십은 폴 허시와 케네스 블랜차드에 의해 수십 년에 걸쳐 개발 된 리더십 모델이다. 그의 연구 분야는 리더가 이끌어야 할 사람들의 유형과 개발 수준에 따라 리더의 행동이 변화하는 방식입니다.
이 이론의 주요 아이디어 중 하나는 리더처럼 행동 할 수있는 한 가지 방법이 없다는 것입니다. 반대로 리더와 추종자의 상황이나 성숙도 등의 요소는 효과적인 리드를 위해 따라야 할 최선의 전략을 결정할 것입니다.
출처 : pixabay.com
현재이 모델을 만든 두 명의 저자가 각자 자신의 회사를 만들었 기 때문에 상황 적 리더십 이론은 두 가지 경로를 따랐습니다. 이 기사에서는 두 가지 접근 방식의 공통점과 주요 장점과 단점을 살펴볼 것입니다.
모델
상황 별 리더십 모델의 기본은 한 사람이나 그룹을 이끌 방법이 없다는 생각입니다. 반대로 추종자의 특성이나 수행해야 할 작업의 성격과 같은 요소에 따라 상황마다 다른 제어 방법이 필요합니다.
이 이론에 따르면 훌륭한 리더는 자신이 처한 특정 환경으로 이끄는 행동과 방식을 조정할 수 있어야합니다. 그들의 연구에서 Paul Hersey와 Kenneth Blanchard는 가장 일반적인 유형의 리더십과 각각의 부하 직원이 가장 효과적인 유형을 구별하려고 노력했습니다.
Blanchard와 Hersey 모델은 리더가 가지고있는 지시적 행동의 양과 부하 직원에게 보여준 지원에 따라 네 가지 유형의 리더십을 구분합니다.
마찬가지로 직원이 수행해야하는 작업을 수행 할 수있는 능력과 의무와이를 수행하려는 동기로 기꺼이 획득하려는 헌신의 정도에 따라 직원의 4 가지 "성숙도 수준"이 구분됩니다.
리더십의 유형
Blanchard와 Hersey에 따르면 리더는 주로 이들의 성숙도 수준에 따라 부하 직원과 함께 행동하는 방식을 조정해야합니다.
따라서 그들이 매우 지시적이어야하는지 (즉, 명령을 내야하는지), 그리고 직원들에게 지원을 보여야하는지 여부에 따라 4 가지 수준의 리더십을 구별 할 수 있습니다.
이 네 가지 수준은 여러 다른 이름으로 알려져 있지만 가장 일반적인 것은 다음과 같습니다.
-말해.
- 팔다.
-참여하세요.
-대표자.
네 가지 스타일 중 어느 것도 다른 스타일보다 낫다는 점에 유의해야합니다. 반대로, 그들 각각은 상황에 따라 다소 유용 할 것입니다. 다음으로 정확히 무엇이 구성되어 있는지 볼 것입니다.
레벨 1 : 말하기
레벨 1은 "감독"이라고도합니다. 이러한 유형의 리더십에서 리더는 자신의 업무에 능숙하지 않고 자신을 잘 수행 할 동기가없는 직원을 상대해야합니다. 일반적으로이 스타일을 착용해야하는 추종자는 직업에 익숙하지 않고 경험이 없습니다.
사람이 자신의 작업을 올바르게 수행 할 수있는 충분한 경험을 얻지 못한 경우 가장 효과적인 방법은 그들이 따를 수있는 명확한 지침을 제공하는 것입니다. 따라서이 수준의 초점은 주로 리더와 부하 직원 간의 관계가 아니라 달성 할 목표에 있습니다.
이 수준에서 직원은 최종 목표뿐만 아니라 수행해야하는 각 중간 작업에 대한 정보를 리더로부터받습니다.
여기서 문제는 그 사람에게 데이터와 지침에 과부하가 걸리지 않고 어느 정도 자율성을 가질 수 있도록 개발을 돕는 것입니다.
레벨 2 : 판매
두 번째 수준의 리더십은 개인이 독립적으로 일하기를 원하지만 올바르게 수행하는 데 필요한 기술이 아직 없을 때 더 적합합니다. 즉, 동기는 높지만 기술적 지식이 부족하다.
이 상황에서 추종자들이 경험하는 가장 큰 문제는 불안정입니다. 따라서이 수준에서 리더는 자신의 지시에 대한 이유를 직원에게 설명하고 그의 제안, 의심 및 우려 사항에주의를 기울일 수 있어야합니다.
두 번째 수준은 "판매"라고합니다. 리더는 부하 직원이 작업을 수행 할 자격이 있다는 생각 외에도 자신이 옳다고 생각하는 방식으로 작업을 수행하도록 설득 할 수 있어야합니다.
여기서 주역은 여전히 의사 결정자입니다. 그러나 부하 직원은 의견을 제시하고 개선을 제안 할 수 있습니다. 리더는 그들이 발전 할 때 그들을 칭찬 할 수 있어야하며 그들의 임무를 완수하는 혁신적인 방법을 발견해야합니다.
레벨 3 : 참여
이 수준은 팔로워가 이미 스스로 작업을 수행 할 수 있지만 어떤 이유로 동기 부여의 일부를 잃은 경우에 특히 나타납니다.
일반적으로 책임의 증가로 인해 착취 당하고 있다고 믿기 시작할 수 있습니다. 이것은 그들의 불안을 증가시키고 더 나빠질 것입니다.
세 번째 수준의 리더십의 주요 목표는 직원의 동기 부여를 회복하는 것입니다. 이를 달성하기 위해 리더는 팀의 의사 결정 프로세스에 적극적으로 참여해야합니다. 동시에, 당신은 그들을 지원하고 그들이 잘하고있는 일을 보여 주어야 그들이 자신감을 되 찾을 수 있습니다.
따라서이 수준에서 리더는 명령이나 지시를 내리기보다 팀원을 지원하는 데 주로 집중해야합니다.
레벨 4 : 위임
마지막 수준의 리더십은 직원이 도움없이 업무를 수행 할 수있을뿐만 아니라 전적으로 헌신 할 때 유용합니다. 따라서 그들은 더 이상 지도자의 지시 나 지속적인 지원이 필요하지 않습니다.
네 번째 수준의 리더가 직면 한 과제는 부하 직원을 신뢰할 수 있어야한다는 것입니다. 그들은 자신이 가장 적절하다고 생각하는 방식으로 자신의 진행 상황을 상사에게 알려야합니다. 또한 해결할 수없는 질문이있는 특정 시간에 도움을 요청할 수 있습니다.
이점
상황 별 리더십 모델은 올바르게 적용된다면 대부분의 상황에서 매우 유용 할 수 있습니다. 이 이론은 한 그룹의 사람들을 이끌 수있는 단일 방법을 제공하는 대신 몇 가지 대안을 제공합니다.
이를 통해 관리자는 당면한 작업과 직원의 특성에 더 잘 적응할 수 있습니다.
반면에 리더가 부하 직원을 진정으로 이해하고 효과적으로 지시 할 수있을 때, 그들은 자신의 임무를 수행하는 능력과 동기를 모두 개발하는 경향이 있습니다.
실제로 상황 별 리더십이 올바르게 사용되면 직원은 다양한 수준의 성숙도를 통해 자연스럽게 발전합니다. 이로 인해 잠시 후 리더는 긴장을 풀고 대부분의 작업을 팀에 위임 할 수 있습니다.
단점
그러나 거의 모든 심리적 모델과 마찬가지로 상황 적 리더십 이론은 모든 상황에 적합하지 않은 많은 단점을 가지고 있습니다.
이 모델의 가장 큰 단점은 경험이 부족한 리더의 경우 각 직원의 성숙도를 이해하기가 매우 어려울 수 있다는 것입니다.
따라서 팀과 함께 일하는 경험이 더 많아 질 때까지 팀과의 관계에서 따라야 할 고유 한 역할 모델을 갖는 것이 더 도움이 될 수 있습니다.
반면에 상황 별 리더십 모델을 따를 때 리더는 부하 직원들과 다르게 행동해야합니다.
이는 일부 직원에게는 거의 완전한 자유가 주어지고 다른 직원은 거의 모든 업무를 수행하게 될 것임을 의미합니다.
이로 인해 직원들이 불공정 한 대우를 받고 있다고 느끼는 직원들 사이에서 분개 할 수 있습니다. 이 단점은 모든 부하 직원을 동등하게 대하는 것을 제안하는 다른 리더십 모델에는 존재하지 않습니다.
예
다음으로 우리는 4 단계의 성숙도를 통한 부하의 진화와 그의 상사의 행동 변화에 대한 예를 볼 것입니다.
레벨 1
A.는 방금 새 회사에 도착했지만 여전히 업무를 수행하는 방법을 모릅니다. 당신은 당신의 새로운 직위에 대해 상당히 불안감을 느낍니다. 따라서 그의 상사는 자신의 의견을 너무 많이 고려하지 않고 매일해야 할 모든 일의 목록을 그에게 주기로 결정합니다.
2 단계
새로운 직책에서 몇 달 후 A.는 자신의 업무를 수행하는 데 훨씬 더 자신감을 가지지 만 여전히 몇 가지 실수를합니다. 그러나 그는 독립이없는 것에 조금 지쳐서 자신이 왜 명령을 받고 있는지 이해하기 시작하고 싶어합니다.
변화를 감지 한 그의 상사는 그가 내리는 많은 결정을 설명하기 시작하지만 A.가 따라야 할 명령을 계속 내린다.
레벨 3
얼마 후 A.는 자신의 책임과 의무를 수행하는 가장 좋은 방법을 거의 완벽하게 이해합니다. 그러나 그는 자신이 원하는 자유를 아직 얻지 못했기 때문에 의욕을 잃고 상사가 그를 믿지 않는다고 생각합니다.
A.의 상사는 이것을 깨닫고 그에게 구체적인 지시를 덜주기 시작하고 결정을 내릴 수있는 더 많은 자유를줍니다. 동시에, 그가 특히 잘할 때 그를 아첨하고 그가 해결할 수없는 문제가있을 때마다 그를 돕습니다. 조금씩 A.는 그의 동기를 되찾고 그의 작업을 더욱 향상시킵니다.
레벨 4
A.는 자신의 작업을 거의 완벽하게 수행 할 수있는 지점에 도달했으며, 작업에 대한 전문가 인 것처럼 느끼고 가능한 한 수행하고 싶어합니다.
상사는 업무에 거의 개입하지 않습니다. A.가 특정 질문을하고 집중해야하는 일반적인 목표를 설명하고 싶을 때만 도움이됩니다.
참고 문헌
- "상황 별 리더십 모델 (SML)"in : Tools Hero. Tools Hero에서 2018 년 11 월 27 일 검색 : toolshero.com.
- "상황 별 리더십-의미 및 개념": 관리 학습 가이드. 검색 일 : 2018 년 11 월 27 일, Management Study Guide : managementstudyguide.com.
- 상황 별 리더십이란 무엇입니까? 유연성이 성공으로 이어지는 방법”: St. Thomas University. 검색 일 : 2018 년 11 월 27 일 St. Thomas University : online.stu.edu.
- "리더십 상황 이론": Very Well Mind. 검색 일 : 2018 년 11 월 27 일 Very Well Mind : verywellmind.com.
- "상황 적 리더십 이론"in : Wikipedia. 검색 일 : 2018 년 11 월 27 일 Wikipedia : en.wikipedia.org.