프로세스 리엔지니어링 : 유형, 모델, 단계 및 예 - DUDAS - 2026

프로세스 재 설계는 성능, 생산성 및 품질에 상당한 개선을 달성하기 위해 워크 플로우 및 조직의 비즈니스 프로세스의 분석에 초점을 맞춘 경영 전략이다.

조직의 사명을 더 잘 지원하고 비용을 줄이기 위해 작업 방식을 재고하고 재 설계하는 관행입니다. 비즈니스 프로세스는 특정 결과를 달성하기 위해 수행되는 상호 연결된 작업 또는 활동의 집합을 의미합니다.

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조직의 사명, 전략적 목표 및 고객 요구에 대한 높은 수준의 평가로 시작됩니다. 임무를 재정의해야합니까?와 같은 기본적인 질문이 있습니다. 전략적 목표가 임무와 일치합니까? 고객은 누구입니까?

회사는 특히 고객의 요구와 요구 측면에서 의심스러운 가정하에 운영되고 있음을 알 수 있습니다. 조직이해야 할 일을 재고 한 후에야 더 나은 방법을 결정합니다.

프로세스에 집중

미션 및 목표에 대한 기본 평가 프레임 워크 내에서 리엔지니어링은 고객 요구를 충족하는 제품 및 서비스를 생성하기 위해 리소스가 사용되는 방식을 관리하는 조직의 프로세스, 단계 및 절차에 중점을 둡니다. 또는 특정 시장.

리엔지니어링은 비용, 품질, 서비스 및 속도와 같은 중요한 성능 측정에서 극적인 개선을 달성하기 위해 조직의 핵심 비즈니스 프로세스를 식별, 분석 및 재 설계합니다.

정보 기술은 기존 비즈니스 기능을 지원하는 것이 아니라 새로운 형태의 조직 및 협업을 창출하는 원동력으로 간주됩니다.

프로세스 리엔지니어링은 다양한 분야에서 그 존재를 도출하며, 변경 될 수있는 네 가지 주요 영역 인 조직, 기술, 전략 및 사람을 식별 할 수 있습니다. 프로세스 뷰는 이러한 영역을 고려하기위한 공통 프레임 워크로 사용됩니다.

종류

모든 비즈니스가 시작할 수있는 세 가지 유형의 프로세스 리엔지니어링이 있습니다.

비용 개선을위한 리엔지니어링

이러한 유형의 리엔지니어링은 기업이 중요하지 않은 프로세스의 비용을 대폭 절감하여 이러한 프로세스를 근본적으로 변경하거나 아예 제거 할 수도 있습니다.

비용 절감을위한 일반적인 노력으로 달성 할 수있는 것 이상입니다.

경쟁력 강화를위한 리엔지니어링

이러한 유형의 리엔지니어링의 노력으로 비즈니스에서 생성되는 주요 프로세스를 조사하려고합니다.

이는 과거에 규칙을 설정하고 업계 표준을 수립 한 회사와 경쟁적 동등성을 달성하면서 세계적 수준의 동급 최고가되기위한 것입니다.

혁신의 급진적 지점을위한 리엔지니어링

이러한 유형의 리엔지니어링은 혁신의 급진적 지점을 찾아 영향을 미치고, 기존 규칙을 변경하고, 하나가 되고자하는 모든 회사를 위해 동급 최고에 대한 새로운 정의를 설정합니다.

모델

ADKAR 모델

이 모델은 사람의 변화 요소, 특히 관련 직원이 변화를 지원하고 믿도록하는 방법에 중점을 둡니다.

이를 수행 한 후 모델은 변화의 필요성, 충족해야 할 목표, 이러한 목표를 달성하는 방법 및 완료 될 시간 척도를 식별하는 데 초점을 맞추면서 비즈니스 차원을 살펴 봅니다.

성공적인 변경 전략을 구현하려면 비즈니스 및 개인 차원 모두 부지런히 관리해야합니다. 직원 지원을 보장하기위한 5 가지 주요 단계가 있습니다.

인식

직원들은 어떤 변화가 일어나고 있으며 왜 필요한지 정확히 알고 있어야합니다. 직원이 이러한 사실을 인식하지 못하면 전략 내에서 동기와 방향을 잃을 수 있습니다.

경영진은 직원이 변경 프로세스의 모든 요소를 ​​완전히 인식하도록하는 데 중요한 역할을합니다.

소원

변화 전략에 대한 지원은 자연스럽게 직원으로부터 이루어져야합니다. 직원들에게 변화를 강요하는 대신 프로젝트 비전과 개발에 포함시켜 최종 결과에 대한 지원을 보장 할 것입니다.

지식

리엔지니어링은 직원의 일상과 기술뿐만 아니라 조직의 일반적인 변화를 가져올 것입니다.

이러한 이유로 직원은 이러한 기술을 습득하고 개발하기 위해 전적으로 지원을 받아야합니다.

기술

이 지식은 개발되어야하지만 개인이 필요한 기술을 가지고있을 때만 발생할 수 있습니다.

보강

변화의 과정과 방법을 바꾼 개인에 대한 보상은 변화가 일어난 후에 강화되어야합니다. 이를 통해 직원은 오래된 습관으로 돌아 가려는 유혹에 저항 할 수 있습니다.

교량 전환 모델

모델의 주요 강점은 변화가 아니라 전환에 초점을 맞추는 것입니다. 이들의 차이는 미묘하지만 중요합니다.

변화는 사람들이 동의하지 않더라도 사람들에게 일어나는 일입니다. 다른 한편으로, 전환은 사람들이 변화를 겪으면서 마음 속에서 일어나는 일입니다.

변경은 매우 빠르게 발생할 수 있지만 전환은 일반적으로 더 느리게 발생합니다.

이 모델은 사람들이 변화를 경험할 때 겪는 세 단계의 전환을 강조합니다. 이것들은:

-종료, 손실 및 놓아주기.

-중립 구역.

- 새로운 시작.

Bridges는 사람들이 자신의 속도로 각 단계를 통과한다고 말합니다. 예를 들어, 변화에 익숙한 사람들은 3 단계로 빠르게 진급하고 다른 사람들은 1 단계 또는 2 단계에 머물 것입니다.

단계

비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 쉬운 작업이 아닙니다. 각 단계가 성공적으로 완료되지 않으면 변경 시도가 실패 할 수 있습니다.

변화의 필요성 파악 및 전달

조사를해야합니다. 어떤 프로세스가 작동하지 않을 수 있습니까? 어떤면에서 경쟁이 회사보다 좋거나 나쁘습니까?

모든 정보를 사용할 수있게 된 후에는 다른 부서의 리더들이 참여하여 매우 완전한 계획을 개발해야합니다.

경영진은 영업 사원의 역할을해야합니다. 변화에 대한 큰 비전을 전달하고 기술력이 가장 낮은 직원에게도 긍정적 인 영향을 미칠 수 있음을 보여 주어야합니다.

전문가 팀 구성

다른 프로젝트와 마찬가지로 프로세스 리엔지니어링에는 필요한 단계를 수행 할 고도로 훈련되고 동기 부여 된 사람들로 구성된 팀이 필요합니다. 대부분의 경우 팀은 다음으로 구성됩니다.

수석 매니저

중대한 변경을 할 때는 결정을 내릴 수있는 사람과 직접 연락 할 사람의 감독이 필요합니다.

정답게 소곤 거리다

과정의 복잡성을 아는 사람이 필요합니다. 거기에서 운영 관리자가 개입하여 프로세스를 처리하고 그의 방대한 지식에 기여할 수 있습니다.

리엔지니어링 전문가

올바른 엔지니어가 필요합니다. 리엔지니어링 프로세스에는 IT에서 제조에 이르기까지 여러 분야의 전문 지식이 필요할 수 있습니다.

비효율적 인 프로세스를 찾고 핵심 성과 지표 (KPI) 정의

올바른 KPI를 정의해야합니다. KPI는 일반적으로 최적화되는 프로세스에 따라 다릅니다.

그런 다음 프로세스를 개별적으로 따라야합니다. 이를 수행하는 가장 쉬운 방법은 비즈니스 프로세스를 매핑하는 것입니다.

단계별로 모든 것을 작성하면 훨씬 쉽습니다. 이는 프로세스를보다 쉽게 ​​정의하고 분석 할 수 있도록하므로 운영 관리자가 편리합니다.

프로세스를 사용하는 가장 기본적인 방법은 순서도를 사용하는 것입니다. 연필과 종이를 가져다가 단계별로 과정을 적으십시오.

기술에 대한 더 많은 지식이 있다면 공정 분석을 위해 소프트웨어를 사용하면 모든 것이 훨씬 쉬워 질 수 있습니다.

프로세스 재 설계 및 KPI 비교

이 시점에서 추가 할 것이 많지 않습니다. 이제해야 할 일은 이론을 계속 실행하고 KPI가 어떻게 유지되는지 확인하는 것입니다.

KPI에 새 솔루션이 더 잘 작동하는 것으로 나타나면 솔루션을 천천히 확장하여 점점 더 많은 비즈니스 프로세스 내에서 조치를 취할 수 있습니다.

예

포드 모터스

1980 년대 미국 자동차 산업은 불황을 겪고있었습니다. 비용을 절감하기 위해 Ford는 비효율적 인 프로세스를 찾기 위해 일부 부서의 비즈니스 프로세스를 철저히 분석하기로 결정했습니다.

그들은 500 명 이상의 사람들이 회계 부서에서 일하고 있음을 알아 차 렸습니다. 비교하자면 약 100 명의 사람들이 경쟁사 인 Mazda의 같은 부서에서 일했습니다.

Ford는 더 큰 회사 였음에도 불구하고 해당 부서의 직원 수를 단 200 명으로 줄이는 측정 가능한 목표를 설정했습니다.

그들은 부서에 직원이 많은 이유를 알아 내기 위해 프로세스 리엔지니어링 이니셔티브를 시작했습니다. 그들은 현재 시스템을 분석 한 결과 다음과 같이 작동 함을 발견했습니다.

-구매 부서에서 구매 오더를 작성하면 미지급금 부서로 사본을 보냈습니다.

-자재 관리 부서에서 상품을 수령하고 미지급금 관련 문서 사본을 발송하였습니다.

-동시에 공급 업체는 미지급금으로 납품 된 물품에 대한 영수증을 보냈습니다.

완전히 새로운 프로세스

미지급금 사무원은 3 개의 주문을 일치시켜야했고,이를 일치시켜 수동으로 지불을 발행했습니다. 이 과정에는 부서의 많은 인력이 필요했습니다.

사소한 변경 대신 Ford는 완전히 새로운 프로세스를 개발했습니다. 정보 기술은이 새로운 프로세스에서 중요한 역할을했습니다.

그들은 구매 부서에서 주문을했을 때 알림이 전송되는 데이터베이스를 개발했습니다.

자료가 배달되자 창고 직원이 자료를 컴퓨터에 입력했습니다. 이 방법으로 그는 전달 된 자료가 순서가 맞는지 즉시 확인할 수 있으므로 나중에 자동으로 지불 할 수 있습니다.

이러한 방식으로, 주문을 일치시키려는 미지급금 사무원이 완전히 제거되어 사무직 직원 수가 75 % 감소했습니다.

타코 벨

Taco Bell은 서비스 측면에 더 집중하고 제조 영역을 중앙 집중화하여 비즈니스를 재건했습니다.

K-Minus 프로그램이 만들어지면서 식당 밖에서 고기, 옥수수, 콩, 양상추, 치즈, 토마토가 준비되었습니다. 식당에서 이렇게 준비된 재료는 고객이 요청했을 때만 조립되었습니다.

이 새로운 작업 방식의 성공 중 일부는 직원 동기 부여 증가, 품질 관리 향상, 사고 감소, 비용 절감 및 고객 서비스에 집중할 수있는 시간 증가였습니다.

장점과 단점

-이점

비용 및주기 시간 감소

프로세스 리엔지니어링은 비생산적인 활동과이를 수행하는 직원을 제거하여 비용과주기 시간을 줄입니다.

팀 재구성은 다양한 수준의 관리 필요성을 줄이고 정보 흐름을 가속화하며 여러 번의 전송으로 인한 오류 및 재 작업을 제거합니다.

품질 향상

프로세스 리엔지니어링은 작업 조각화를 줄이고 프로세스의 명확한 소유권을 설정하여 품질을 향상시킵니다.

작업자는 생산에 대한 책임을지고 빠른 피드백을 기반으로 성과를 측정 할 수 있습니다.

생산성 향상

프로세스 리엔지니어링의 목표는 오래된 프로세스를 현대화하고 종종 시간을 절약하는 결과를 생성하는 것입니다. 예를 들어, 조직은 4 명이 아닌 2 명의 직원이 특정 프로세스를 수행 할 수 있음을 발견 할 수 있습니다.

고객 지향

작업 중심에서 프로세스 중심으로 전환함으로써 초점은 고객에게 있습니다. 이는 모든 관련없는 프로세스가 빠르게 전면에 등장한 후 쉽게 제거하거나 수정할 수 있다는 장점이 있습니다.

경쟁력 향상

일반적으로 조직의 변경 사항은 점차 눈에 띄게 나타납니다. 그러나 경쟁력을 유지하고 고객의 요구를 충족하려면 적절하게 행동해야합니다.

프로세스 리엔지니어링을 사용하면 상대적으로 짧은 시간에 급진적 인 변화가 구현됩니다.

-단점

직원 적응

일부 근로자는 변화에 적응하지 못할 수 있으며 새로운 관리자는 압도적 일 수 있습니다. 다른 작업자는 프로세스 검토의 일부로 주 역할이 제거되면 쓸모 없게됩니다.

월요일 아침에 직원이 전체 업무 설명이 변경되었다는 소식을 듣게되면 고통스러워 보일 수 있습니다.

그렇기 때문에 구현 된 변경 사항을 직원에게 잘 전달하는 것이 매우 중요합니다.

투자 필요

프로세스 리엔지니어링에는 일반적으로 특히 기술에 대한 투자가 필요합니다. 수동으로 작업을 수행하는 것과 같은 오래된 방법은 컴퓨터 프로그램으로 대체됩니다.

이 프로그램은 효율성을 높이고 오류를 줄이지 만 회사는 즉시 비용을 절감하려는 회사에게 값 비싼 옵션 인 소프트웨어 및 교육에 투자해야합니다.

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